パシフィックコンサルタンツでは、社会のダイナミックな変化へ適応し、パシフィックコンサルタンツグループのビジョン「未来をプロデュースする」に向かって、経営陣が一丸となってガバナンス改革を進めています。ガバナンス改革を通じて、経営陣の経営判断や執行を、より迅速かつ効果的にしていくために、執行役員制の見直し、権限委譲などを進めてきました。また、非上場企業としての健全な「経営の自己牽制機能」として、任意の指名・報酬委員会も新たに設置しました。これら改革を共に牽引している社外取締役の三浦 亮太、宇田 左近、大塚 万紀子の3名に、当社のガバナンス改革の現状や、「変化と成長」に向けたパシフィックコンサルタンツのこれからについて、話を聞きました。
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なんのためのガバナンス改革か？
――ガバナンス改革をスタートする際、「パシフィックコンサルタンツをどんな会社にしたいと思っていますか？みなさんそれぞれの考えは一致していますか？」と経営陣に問いかけられました。どのような思いがあったのでしょうか？
三浦：出発点は、そもそもなぜパシフィックコンサルタンツは取締役会を置いているのかということです。あるのが当たり前と考えているかもしれませんが、当社は非上場会社ですから置かなくてもいいのです。社外取締役を選ぶ必要もありません。わざわざ取締役会を置き、社外取締役を招聘し、取締役会で中長期の企業戦略を考えるというのであれば、そもそも業務執行を担う人たちが「パシフィックコンサルタンツをどんな会社にしたいと思っているのか」ということを、改めて確認したかった。私たちがどうしたいではなくて、役員・従業員の皆さんがこの会社をどうしたいか、それがスタートになるからです。あまりにも"ど直球"の質問で答えづらいかと思いましたが、そこから始めました。
宇田：私が皆さんに考えていただきたいと思ったのは、そもそもガバナンスとはなにか、なぜ今ガバナンスを改革しなければいけないのかということでした。コーポレートガバナンスというのは何か形式を整えるという話ではなくて、企業をより良い方向に変えていくための重要なドライバーであり、ガバナンス改革は価値を創造していくためにあるということです。これは上場会社だけでなく大学などの教育機関でも非上場会社でもすべての組織において大事なことだと考えています。特に非上場会社においては、その存在意義を果たしながら、自らが課した目的に向って進んでいるか、が問われます。そのためには自分たちがどこを目指すのか、それはなぜか、何のために、誰のために存在しているのかという点について経営陣と組織の構成員が共通認識を持つことは大前提だと思っていました。
――「経営陣が共通認識を持つ」ことを非常に重視されているのが伝わってきます。
大塚：私は、当社の役員となりまず注目しているのが、社内のコミュニケーションのあり方です。取締役会や経営勉強会、ガバナンスワーキング（経営陣によるガバナンス改革のためのワーキング）に参加させていただき見えてきた部分は「本音の一言」の重要性です。ワーキングにて議論を重ねる中で、当社の存在意義や、どういう価値を顧客・社会に提供していくのか、「本音の一言」を語り合うということを経営陣が実践されていったと感じています。「本音の一言が言えない」ということが仕事の上で積み重なると、会社が危機的な状況になったり、あるいはもっと拡大しなければとなった時に、本当の力が出なくなったりしてしまいますので、大事な観点だと考えています。
――危機からの再生や更なる成長に、ガバナンスはいかに寄与するのでしょうか。
宇田：ガバナンスというと多くの人にとってはどこか遠い話のように聞こえるかもしれませんが、そうではなく、組織が健全に機能するために必要なものだと、まず思ってください。従業員の皆さん一人ひとりにも大いに関係することです。決して取締役や経営トップだけのことではありません。私の経験を振り返っても、大事なのは従業員の方がそれまでの意識を変えていくことにあったと考えています。
私はかつて別会社でも社外取締役として11年間、ガバナンス改革の一翼を担ってきました。そこでの経験も踏まえ、危機からの再生のためには、ガバナンスという機構改革だけでなく、会社をみんなで変えていこうと、従業員も一緒に考えて、同じ方向を向いて活動することが重要だと考えています。ガバナンスというのはトップだけがやるものではないし、取締役会の構成がどうあるべきか、社外取締役は何人がいいか、ジェンダー構成がどうあるべきか、といった形式でもない。働く人たち一人ひとりが「自分の意識、行動はこれでよいのか？組織全体の価値を毀損しないか？」ということを考えて行動していくようになること。自分の行動を自分自身で牽制している、という状況を常につくっていくことが、実効性のあるガバナンスです。そのためには経営者、取締役が率先して変化していくこと、自身を牽制していくことが大事なのです。
三浦：議論をしていく中で、やはり「会社は成長し続けなければいけない」ということが共通認識になりました。車が前に進むためにはアクセルが必要です。しかし、アクセルしかない"車"はあり得ない、同時にブレーキが必要です。会社の成長にとっても、ガバナンスという制動装置が必要です。非上場企業の当社は、株主からのグリップはどうしても弱くなってしまうので、ブレーキを具備した車体にする。会社全体を律していくためには当然、取締役会もしくは経営トップ、執行陣トップが律せられなければなりません。目指す価値提供をするために会社を律する、そのためにガバナンスが必要と、辿り着いたと思います。
その中で社外取締役としての私は、「会社のことに一番詳しい部外者」でありたいと常に思っています。一般的によく不祥事の発生に際して耳にする言葉に「当社は昔からこうでした」というものがあります。これを私は「自社の常識、世間の非常識」と呼んでいます。私たちは"一番詳しい部外者"ですから、「自社の常識、世間の非常識」になっていないか、常にチェックしたいと思っています。
宇田：社外取締役が加わることによる多様性の確保もガバナンスでは大切なことです。実際には、同質な人たちの内部で意思決定することが非常に多い。しかし同質な人たちで議論すると、隣の人に意見を聞いても「私もそう思います」ということになります。「同質性の罠」です。特にエンジニアで同じような技術領域で1つの業界の中で仕事をしていると、違った考え方の中で意思決定をしていくことがない。社外取締役としてもそういう役割を意識していく必要があるのではないかと思っています。
パシフィックコンサルタンツグループの「変化と成長」のために、必要なこと
――「変化と成長」のために、これからの経営陣はどう変わっていくべきでしょうか？
大塚：これからの経営陣は、「doからbeへ」と変わるべきだと考えています。to doというのは何かをするという「アクション」のことです。おそらく当社の経営陣はto doを積み重ねて何かを達成していくということは得意だと思います。一方で経営者というのは現場とは違う役割を果たしていく必要があります。経営者としてどうあるべきか、何を伝えていくのかというto beがとても重要になるのではないかと伝えました。トップダウンでto doの指示を出すことも大事ですが、それだけではなくて、どんなto beメッセージを発信するのか、社外に向かってどういうパシフィックコンサルタンツを体現されるのか、こういったところも求められると思います。to beについて考えて発信することを加速していくことが大切です。
――当社では2023年10月から組織・人材マネジメント研修を実施し、各組織で揺らぐことのない目標、北極星をどう掲げ、組織が成長するのか、学びを続けています。
大塚：その時に重要になってくるのが、社内のことだけにとらわれず社外で何が起きているかを見極める時間を積極的にとっていただくことだと思います。いかに外の世界に触れていくか、世界・社会で何が起き、グローバルな企業はどう動いているのか、もっともっと従業員が考えていくことで、当社は更に成長できると思います。
――ガバナンス改革のひとつとして、当社は2024年から（任意の）指名・報酬委員会を設置しました。この狙いはなんでしょうか。
三浦：当社は上場できるが、あえて非上場を選択していますよね。とすれば非上場の良さを最大限生かしてほしいと思います。上場会社は短期的な業績のプレッシャーが大きい。しかし当社は他社よりも中長期の施策を打ちやすいというメリットがあります。経営陣が一致団結して、こういう会社にしたいんだ、というものがあれば、それに横やりは入りません。社会貢献ファースト、従業員ファーストといった、非上場であることによってできることをみんなで考えて実現して欲しいと思います。他方で、非上場だから緩むところもあるので、自己牽制機能を持ちながら健全な発展を目指すべきだと思います。その自己牽制機能の1つが（任意の）指名・報酬委員会であり、そこに社外の目を入れて、代表取締役社長でも、交替すべき時は忖度なく進言する機能を持つことです。
宇田：非上場企業は外部のステークホルダーのチェックが入りにくいので、自ら意識的に牽制機能を創出していく必要があります。経営陣の指名や評価に外部の目を入れる指名・報酬委員会の設置はその1つです。また重要な経営判断については社外取締役の多様な目でフィードバックを得るといったような、経営陣にとって「これでよいのか？」ということを常に考える環境を創ることが必要になります。
さらにコンサルティング会社で非上場の場合、常に顧客のほうを向いて仕事ができます。ただしその場合よく考えていただきたいのは、皆さんから見てお客さんが誰なのかということです。当社の場合、直接の発注元は官公庁が多い。では、お客さんは国交省なのか？インフラ整備の原資は税金です。納税者に対して、つまりインフラを支え、そして使う人に対してどういう価値を提供するかということが大事です。常に"顧客の顧客"を考えながら仕事に向き合ってほしいと思います。
大塚：その時に大切にしていただきたいのが、ストレスの少ない仕事環境の確保です。正しい判断とか自己牽制しなければならない時に、ストレスが溜まっていたり健全な働き方になっていなかったりすると「このくらいいいかな」とか「これはルール違反なのかもしれないけれど前も通っていたからまあいいか」となりがちです。
正しい判断をするためには組織をできるだけ健全に保つことが必要であり、そのことにどのくらい意識を注げるか。管理職だけではなくて従業員一人ひとりにとって避けては通れない道だと思います。
――最後に、これからのパシフィックコンサルタンツグループの「変化と成長」のために何が必要なのか、皆さんからコメントをお願いします。
大塚：一言で言えば対話です。今回の大きな変革が「絵に描いた餅」に終わらないようにするためには、その時々で変わる社会環境、ビジネス環境を踏まえたうえで、経営陣と従業員、上司と部下、A部署とB部署など、上下左右斜めでコミュニケーションをとっていくことが大切だと思います。人は理論だけでは動きません。頭で納得しつつ、さらに感情や気持ちの面でも同じ方向を向くことが必要です。ガバナンスも社員の皆さん一人ひとりがパシフィックコンサルタンツをどうしていきたいのか、この会社で何を実現したいのか、ということを一緒に考えていく土壌づくりになっていったらうれしいですね。
宇田：言っていることとやっていることを合わせる、ということです。存在意義や中期経営計画など、経営陣は従業員に対して、自分たちもやります、従業員もやってくださいと、いろいろなことを文字にして発信していく。しかし、もし経営陣が言っていることと実際にやっていることは違うじゃないかということがあると、働く人たちのモチベーションを大きく下げてしまいます。
それから繰り返しになりますが、ガバナンス改革は取締役会や経営幹部だけの話ではありません。巡り巡って、従業員の皆さんがより自由に発想し新しいことに挑戦でき、そしてインフラを使う人々の幸せに貢献する企業になるための変革です。皆さん一人ひとりが自分は何のために、何を目的に当社で働くのかを問いながら仕事に取り組んでいただければ、さらに素晴らしい会社になっていくと思います。
三浦：私は、今後の成長に必要なのは熱量だと思っています。もともとパシフィックコンサルタンツは官僚的ではなく、熱いスピリッツをもった存在です。パシフィックコンサルタンツは何を成し遂げなければならないのか。自分はパシフィックコンサルタンツで何を成し遂げたいのか、ぜひ外に発信して欲しいですね。今回の座談会会場となった「Legare」では創業以来の歴史が写真で刻まれていてとても興味深く拝見しましたが、2030年のところが空白です。あの空白を"私はこういう会社にしたい"という従業員の皆さんのたくさんの想いで埋め尽くしていただきたいと思います。
――ありがとうございました。100年企業に向けて、これからも経営陣と従業員が一体となって、「変化と成長」を進めていきたいと思います。
